上世纪80年代中期爆发个人电脑革命以来，比尔·盖茨成了风流人物。随着微软股票大幅度飙升，他登上世界首富宝座。当微软因违犯联邦政府反垄断法案被告上法庭时，比尔·盖茨借助市场力量，平息了这场风波。他统治微软王国27年，利润收益达500亿美元，控制世界上最重要行业。比尔·盖茨是我们当代的洛克菲勒。

    然而，比尔·盖茨现在不再管理微软，他把最高职位让给他最好的朋友和管理伙伴史蒂文·A·鲍尔默已两年。这位魁伟结实的要吃一大顿早餐的底特律人，擅长组织管理，而盖茨却迷恋探讨复杂技术。2000年，盖茨给予他朋友重组大权，其中包括微软的财务、销售、产品开发甚至战略规划。如今，鲍尔默成功地替代了盖茨。

    微软在度过艰难的日子之后，现正出现新世纪曙光。鲍尔默重新构建原属盖茨的王国，尽管盖茨有点不乐意。有人向盖茨打听有关鲍尔默的事，他总是笑着，以掩饰自己内心的不快。“什么事情？他是老大”，盖茨说，“斯蒂文是No:1，我是No:2。我发出大嗓音，提出建议，斯蒂文最后决策。”

    如果把盖茨比作洛克菲勒的话，那么鲍尔默自然就是微软的杰克威尔奇——美国通用电气(GE)的具有传奇色彩的CEO，一位著名企业家。他以自己形象的人格化力量和管理才干彻底改造公司。现年46岁的鲍尔默并不甘心于只看护盖茨设计的机器，他的目标是创建一个“永恒的大企业”。他说：“我们现在干得不赖。这里确实存在巨大机会，无论在商业贸易上，还是对我们居住社会所产生的影响。”

与传统管理决裂

    鲍尔默作为微软新任的CEO，历经两年多成功和挫折之后，积累了一定经验，对企业的发展有他自己的一套办法。在今年6月6日公司备忘录中，他首次以“认识潜能”为标题向50000雇员发出公告。这是微软领导交替的先兆。例如，1995年，盖茨面对网络竞争，以“因特网浪潮”的电子邮件唤醒和激励沉睡的微软员工。同样，鲍尔默的备忘录也是号角，他拟订了新的任务纲要，描述了实现目标的方法。

    新的使命看起来简单，然而十分新奇——“为全世界各地微软雇员充分认识自己潜在能力”。这种要求显然比仅开发软件的基本目标站得更高。微软的任务首先不仅在技术方面，而且在改进与客户和其他技术行业相互关系的交往方式方法方面。鲍尔默写道，“这不是无关紧要的原则陈述，这是行动号召”。

    的确，身为微软CEO的鲍尔默正是在号召他的同事重新检讨他们的工作方式。他提出管理旨在为销售与产品开发之间架起桥梁。他要求各层管理人员大胆管理和经营，彻底与事事由盖茨和鲍尔默个人说了算的微软传统决裂。

    更重要的，鲍尔默调整了一系列令人眼花的会议、视察和检查——过去有权人所从事的不同工作。其中包括下层雇员通过公司管理审议系统评议他的上司。每一个新措施出台前首先考虑能否迅速推行和进行评估。鲍尔默现采用一种全新的价值法则评议每个雇员的年度、业绩。

    鲍尔默希望他的管理措施能使微软成为更有人性化的企业。他说，公司的核心价值是处事真诚、顾全大局和相互尊重，它应成为我们对待客户、伙伴和技术行业竞争对手的准则。微软五年反垄断诉讼案已使它与其他公司的关系紧张。但是，鲍尔默相信，开诚布公地真诚对待他人，微软必将重新获得信任。他说：“我们要在获得良好关系方面做艰苦工作。这意味着既要有时间投资、精力投资，也要真诚待人、真挚坦诚和相互尊重。”

    竞争对手认为，微软的友善和温和只不过是改变斑纹的老虎，决不会成为素食动物。鲍尔默并不打算戴上软件巨头的帽子，微软将进入新的领域。最近一些科研开发威胁到竞争对手，如日本索尼公司游戏机和SAP的会计软件。鲍尔默说，“行业对话使我知道你们不打算干的事。你若要问我们今天干什么，我也只能告诉你我们不干的事。”根据太阳微系统公司战略最高执行官Jonathan Schwartz的看法，鲍尔默的陈述表明，微软并未改变他的路线。鲍尔默行为友善，是因为，Jonathan Schwartz说，“他们触犯反垄断法，想从舆论中解放出来”。在5月5日一次讲话中，SAP AG老板Hasso Plattner责骂微软对竞争对手软件设置障碍，犹如柏林墙。Plattner说：“我要说，请盖茨先生拆除这道墙吧！”

重视商贸关系

    说真的，鲍尔默确实想淡化公司形象。这在以前微软却是万万做不到的。这个巨头因法律诉讼渐渐地失去往日光彩——不仅仅是反垄断案件；美国证券交易委员会用了三年时间调查微软90年代中期是否做假账问题。这个法律纠纷也影响到鲍尔默。他的反应是：必须解决。微软在鲍尔默任职期间发生了与司法部的反垄断案和临时雇用的工作人员、竞争对手以及客户带来的其他一些案件。2002年5月31日，微软与美国证券交易委员会达成协议，同意修改现有财会制度。

鲍尔默的改革主要在公司内部。也有人认为，他过于重视管理方法和业绩评估有可能扼杀创新。重视商贸关系的鲍尔默，现正在把重心放在公司运行机制的准时性上。微软前技术总监Nathan Myhrvold认为，管理层次多对新兴行业未必是好事，微软每年化费收益的17.3%用于R&D上从未含糊过。然而，Myhrvold继承人Rick Rashid相信，新的管理模式有助于迅速地把科研转换成产品。

    微软因鲍尔默掌舵，盖茨腾出身来从事自己喜爱的事情。作为董事会主席，盖茨在公司决策上仍是重要人物，但是他作为软件总构建师已把65%时间化在技术上。值得注意的结果或许是：微软开发与发展Web服务。网络是微软多少年来第一次作为重大技术转移的项目。盖茨也相当高兴。“你可从他的眼睛闪烁的兴奋看出”，负责公司应用软件业务的集团副总裁Jeff Raikes说。盖茨深表同感地说：“这是美好时光。”

    鲍尔默作为微软CEO去年最为艰难。公司因反垄断案被告上法庭后，曾有不少科技人才流失。盖茨一度坐如针毡。1998年，盖茨在当时仅七位董事的董事会议上谈到他的工作时，越谈情绪越激动。盖茨是这样告诉董事会的，“所有的人对这项差事都会感到棘手”。根据长时间担任主管的David F.Marquardt回忆，“他心力憔悴，疲惫至极”。

权利转移并不通畅

    盖茨逐渐把日常管理工作：交给鲍尔默。起先他命名鲍尔默为总裁，一年半后晋升为最高执行官(CEO)。鲍尔默和盖茨是70年代中期开始的朋友，俩人在哈佛大学都是数学尖子。盖茨以后辍学创办微软公司，鲍尔默仍在就读直至毕业。鲍尔默后来进入一家商务公司。两年后他又在斯坦福大学攻读MBA，为他从事工商管理奠定了基础。

    刚成立的微软1980年遇到经营麻烦，盖茨说服他的朋友鲍尔默给予帮助，叫他离开原来岗位。鲍尔默确实这样做了。公司几乎所有管理工作，包括销售总裁，他最后都包揽了下来。现在，鲍尔默和他妻子、三个儿子住在西雅图附近的高贵猎场，远离底特律郊区生活的日子。

    虽然盖茨与鲍尔默是长期好哥们儿，但权利转移并不十分通畅。盖茨首先要保持自己权威性，不愿放弃数十年来的高层决策权。“所以，（他的工作）刚开始前六个月比我们预料的困难，后六个月也是如此”，盖茨承认。有些公司会议变得吵吵闹闹。有一次会议，盖茨同意增加一个项目预算，但最终被鲍尔默咆哮嗓门否决了，“你要我负责公司，就要让我管理！”出席会议的高层人士如此介绍说。无论盖茨还是鲍尔默都不愿提及这件事情。但鲍尔默承认俩人在会议上经常有争执，不过解释那趟事是偶尔发生的。高级副总裁Craig Mundie说，“比尔必须适应新思想，尊重斯蒂文决定”。

全身心投入重组

   鲍尔默认为，管理微软如此一个庞大复杂公司，首先要根据不同客户组织营销部门。这种方法使产品开发部门与用户的联系更紧密。但是重组不是件轻而易举的事。鲍尔默似乎现在找到了感觉。去年他瘦了52磅。他全身心投入重组，接连不断与其他公司高层人员面对面会谈，如饥似渴地阅读管理书籍，对微软采取一个接一个的改革举措。他强调被他称为“组织健康系数”——一种测量高层管理人员业绩重要指标——的重要性。鲍尔默根据对美国通用的经验研究分析草拟了鉴别和提升优秀管理人员的新制度。

    也许，鲍尔默最重要的改革是始于4月份开始的被称为Executive P&L方案。它是一份资产平衡表，把公司分成七个不同的经营部门，是向各部门经理人员提供一种评估经营业绩的财经工具。鲍尔默希望它能授予长期在CEO统管一切环境下工作的部门领导更大权力。在过去，管理人员只晓得产品开发成本，而不知道营销费用。现在他们了解最终费用，就可自己做出决定如何花钱，不必再经过鲍尔默。

    鲍尔默为使新的管理系统能像瑞士钟表那样运转，采用了一个专门日历记下他的工作计划，鲍尔默称这个日历为“商务节奏”。10月份为公司21位副总裁用二周时间与他们下属研究组织结构和发展规划。最后一个月，公司七个部门领导用七天时间聚集在一起召开高层头脑风暴会议，研究和发现新商务机会。1月份，这些高层领导用四天时间检查总结去年客户服务质量。

    盖茨利用他的“思想周”，把自己隐蔽在华盛顿西北郊自家别墅里，思考下一步技术重大决策。鲍尔默创造了“管理同步周”，对每季持续一周事件列入有高级管理层和董事会成员参加的会议中。他利用这种方法协调课题研究和商务战术。第一次同步周于6月17日开始。

    然而这些还不能足以达到经营目的。鲍尔默还要求下属改变行为方式。他说：“人要心胸开阔，严于律己，对工作要无限忠诚，对人要互相尊敬。”在鲍尔默体制下，微软有权利的执行官被称为完工者(finishers)。

性格倔强的老板

    鲍尔默对不适应工作的人要他迅速走人。6月份，一个重要管理部门成立的时候，总裁Richard E.Belluzzo就被解职。Belluzzo是前Silicon Graphics公司最高执行官。他从未适应过鲍尔默的管理模式。Belluzzo知道，鲍尔默对他的业务（特别是数字）有时候比他自己还清楚。Belluzzo说，“斯蒂文和我相处困难”。鲍尔默不予评说。

    鲍尔默是位性格倔强的老板。他以强调计划、羞辱高层官员而出名。有一位前任高层管理人员说，宁愿断头也不再愿为鲍尔默工作。“斯蒂文也为自己工作方式而苦恼”，有位主管说。斯蒂文说他将努力改进。“许多人希望我既强硬又风趣，两者相互结合好”，鲍尔默说，“不过我认为，我现在已经好多了”。

    鲍尔默对与其他公司交往才勉强表现出友好姿态。他需要有与商贸伙伴的良好关系，希望他们采用微软技术，同时他们也关注微软变化。鲍尔默曾每隔几个月去一趟硅谷。他现在与甲骨文前总裁、现硅谷一家风险投资公司的合作伙伴J.Lane结为好朋友。Lane说：“鲍尔默在2000年召开微软高层会议，实际上变成了吸引风险投资专家了解微软计划的年度集会。这在盖茨年代是不可能的。只有鲍尔默。”

    鲍尔默不想把微软一切功劳归于自己，敏锐地感到这种说法欠妥当。鲍尔默说：“这实际上是我与伙伴们以及比尔对未来采取的措施，其目的是为把微软建成真正第一流软件公司。”

    微软要成为第一流公司，首先必须要获得客户信赖。在今年3月管理工作会议上，销售总裁Ayala恳求微软高层人员把客户放在首要位置。Ayala认为，客户常常感到微软处于垄断地位，不注重出优质产品，而一味追求打假。他说：“我们一些人丧失掉自己业务，我们大家都有责任。”他的发言得到大家一片掌声。会议一结束时，鲍尔默做出决定，9月管理同步周的重点是信任客户。他的发言同样得到与会者的赞扬。

    再造微软是这位身躯高大的鲍尔默的进军命令。微软只有获得客户及其行业伙伴的信赖，才能进入高速发展和丰厚利润时期。如果鲍尔默扔掉它，肯定地说，不会受到微软人的称赞。